2014年，大量外商資本撤離中國。作為最早一批進入中國市場的外資企業(yè)之一，3M選擇在這個時間點擴大投資。2014年7月，3M在成都設(shè)立西區(qū)總部, 2015年3月成立西部技術(shù)中心?！拔覀兊脑瓌t是，一旦涉足一個國家，不會因為短暫的經(jīng)濟波動而全盤退出。當(dāng)危機來臨時，你的策略是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和精簡開支，而不是像一些公司為了止損寧愿放棄辛苦打拼下的市場?！?014年，中國營收占到了3M 全球營業(yè)額的10%，中國市場繼美國之后成為3M全球版圖中最重要的一塊。
圖林上任后的最重要舉措是力圖把3M對研發(fā)的投入比例從5.5%提高到6%，相當(dāng)于每年17億美元的支出?！八醒邪l(fā)的錢都投向了顛覆性技術(shù)?！眻D林將創(chuàng)新分為三類：一類是自我替代型，發(fā)明一種新產(chǎn)品替代自己的舊產(chǎn)品；第二類是市場驅(qū)動型，開發(fā)只面向現(xiàn)有客戶和銷售渠道的新產(chǎn)品。第三類是顛覆性創(chuàng)新，比如3M的科學(xué)家從制作牙冠的印膜材料中發(fā)明了用于修復(fù)汽車車身凹痕的填充物。
齒科和汽車，這兩個看似相互不關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)卻實現(xiàn)了技術(shù)的交叉融合。圖林說，7萬多種產(chǎn)品均源自于46個技術(shù)平臺，3M是一家基于材料創(chuàng)新的公司，它不會單獨研發(fā)某項技術(shù)，而是基于目前的技術(shù)平臺，依靠挖掘市場和客戶的需求來開發(fā)新產(chǎn)品。
在圖林看來，拉動經(jīng)濟發(fā)展有兩大關(guān)鍵要素，一項是人口結(jié)構(gòu)變化，另一項則是科技成果的轉(zhuǎn)化?！澳切┐碳ね顿Y人神經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)并不代表科學(xué)的前沿?！?015年，3M發(fā)布了25年以來首個全球品牌宣傳活動，主題是“3M科技 改善生活”。這似乎折射了3M目前的尷尬，同時也是通用電氣和思科等公司面臨的共同難題：這些公司的產(chǎn)品無處不在，但并不如消費類電子產(chǎn)品一樣被大眾所熟知。
“3M是一家科技驅(qū)動的公司，我們希望將這個品牌形象傳遞給客戶和消費者?！眻D林反復(fù)強調(diào)這一點。當(dāng)一家公司的體量達(dá)到一定規(guī)模時，投資者常常開始變得保守、決策層不再愿意冒險、員工也不會因大膽的想法而被加以鼓勵。對產(chǎn)品種類繁多、足跡遍布全球市場的3M公司而言，保持基業(yè)長青的一個重要手段是鼓勵員工創(chuàng)新以及適時地將這些實驗室的奇思妙想轉(zhuǎn)化為迎合市場需求的新產(chǎn)品。
3M早在1948年就制定了“15%自由時間”的計劃，即允許工程師和科學(xué)家們每周拿出15%的工作時間做本職工作以外的事，去做白日夢或孵化創(chuàng)意。這項政策催生了3M公司有史以來最暢銷的幾款產(chǎn)品，同時也是谷歌20%創(chuàng)新時間項目的鼻祖。這在當(dāng)時聽上去相當(dāng)激進，戰(zhàn)后的美國，無論是公司還是家庭都擁有極其嚴(yán)格的等級制度和工作規(guī)范。3M公司稱，其全球?qū)＠麛?shù)在去年已突破十萬大關(guān)。當(dāng)谷歌的20%時間政策已經(jīng)名存實亡時，3M仍舊依靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)驅(qū)動著這家老牌制造公司的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)增長。
圖林稱，在3M內(nèi)部耗時最久的是一項叫做“微復(fù)制”的技術(shù)平臺，它能夠改變塑料、橡膠和其他可塑材料的物理、化學(xué)和光學(xué)性能。這項誕生于1950年代的革命性技術(shù)至今仍舊被廣泛應(yīng)用在3M的各個部門。比如每個道路交通標(biāo)識牌就包含了成千上萬個微棱鏡反光膜，從而讓交通標(biāo)識更醒目和明亮；再比如飛機和電影院的過道、建筑物和游泳池表面的照明等等?！耙豁椉夹g(shù)研究花了數(shù)十年，這完全取決于時任CEO對創(chuàng)新的敏銳嗅覺，而不是將耗資巨大、研發(fā)周期長的顛覆性技術(shù)抹殺在實驗室中?！?/span>
為了將員工的發(fā)明和創(chuàng)意盡快推向大規(guī)模制造，3M內(nèi)部設(shè)立了一項“新產(chǎn)品活力指數(shù)”的指標(biāo)，用來衡量最近五年上市的產(chǎn)品銷售額占到公司總營收的百分比。目前，3M五年內(nèi)研發(fā)的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)了公司每年35%的營業(yè)銷售額，大大高于2008年時的25%。
在接任CEO之前，圖林在3M工作超過30年，他在哥德堡大學(xué)獲得市場和經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，長期擔(dān)任銷售和市場工作，并在3M的海外市場積累了多年的運營經(jīng)驗。和技術(shù)出身、工程師氣質(zhì)濃郁的上任CEO喬治·巴克利相比，圖林被認(rèn)為更熟悉3M的企業(yè)文化和內(nèi)部創(chuàng)新制度。
圖林上任后的首要任務(wù)是從戰(zhàn)略和財務(wù)角度重新審核3M的全球業(yè)務(wù)。2012年，歐洲經(jīng)濟的衰退和亞洲市場的不景氣迫使3M下調(diào)盈利預(yù)期。圖林當(dāng)時的當(dāng)務(wù)之急是調(diào)整公司的有機增長率目標(biāo)，從7%至8%下調(diào)到更為實際的4%至6%。隨后圖林開展了一系列改革，其中最關(guān)鍵的是縮減冗余部門、重點關(guān)注高增長和高需求的行業(yè)。他將3M的業(yè)務(wù)部門從六個精簡到五個，分別是工業(yè)產(chǎn)品、安全與標(biāo)識、醫(yī)療產(chǎn)品、電子及能源、消費品?！?M已經(jīng)很龐大了。我的任務(wù)是確保那些高增長和最有潛力的業(yè)務(wù)獲得盡可能多的支持和投入。”
在中國市場，3M最初關(guān)注的是公路安全和勞防安全，比如道路反光標(biāo)識和防護面罩一直是3M在中國市場的明星產(chǎn)品。圖林透露，3M今后將抓住空氣污染、污水處理和食品安全三個趨勢，并將業(yè)務(wù)重心逐漸轉(zhuǎn)向醫(yī)療衛(wèi)生、個人消費等熱點領(lǐng)域。目前3M超過75%的收入來自企業(yè)客戶，25%來自個人消費市場，3M預(yù)計將在在今后幾年大幅提高個人消費市場的銷售占比。
“創(chuàng)新和研發(fā)是讓3M引擎高速運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。我們的科學(xué)家和工程師不會坐在實驗室埋頭搞研究，所有的創(chuàng)新都是由市場和消費者驅(qū)動?！本秃帽榷鄶?shù)人看到了蘋果在產(chǎn)品和商業(yè)模式上的顛覆，但其實有一批企業(yè)為這些創(chuàng)新提供了可實現(xiàn)的解決方案。“美國淘金熱時期，只有少數(shù)人賺到了錢，背后的最大贏家是那些賣工具的人。3M就是一家賣工具給掘金者的公司。”圖林說。
