利豐的最終目標：在產(chǎn)品采購、銷售、流轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)建立全球性隊伍提供多元化服務(wù)，利豐成員有效合作，共達目標。
利豐企業(yè)集團不斷的創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新市場。一業(yè)深化，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，做大、做精、做強，滿足市場需要，造福社會。同時，竭誠歡迎與中國大陸相關(guān)企業(yè)鼎立合作，共創(chuàng)輝煌的明天。
供應(yīng)鏈管理：利豐集團的實踐及經(jīng)驗
全球經(jīng)濟走向一體化，企業(yè)面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭。消費者和企業(yè)客戶從各種渠道尋找價格最低，但質(zhì)素最高的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品的競爭力已非單一企業(yè)能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈間的競爭。
供應(yīng)鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計到原材料供應(yīng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，到把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈 化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)，從供應(yīng)原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。 因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會被淘汰?？梢哉f，產(chǎn)品的競爭其實是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。鏈內(nèi)的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費，提升供應(yīng)鏈的長期競爭力。
利豐集團從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。多年的企業(yè)實際運作經(jīng)驗，使利豐集團對供應(yīng)鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產(chǎn)品”的目標。 利豐亦利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約了成本。通過共享設(shè)備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。
結(jié)合利豐的實踐經(jīng)驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究，我們?yōu)楣?yīng)鏈管理這一套管理哲學歸納出以下七個主要概念：
以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；
強調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；
各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；
工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計、執(zhí)行、檢討和不斷改進；
利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作；
縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近即時需求；
降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本；
擺在我們面前的這本書，對利豐集團內(nèi)部管理系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗作出了總結(jié)，結(jié)合具體的案例，闡述了利豐如何應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的概念發(fā)展出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的心得。相信這些經(jīng)驗，對于企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理來提升自身競爭力一定有所裨益。
利豐供應(yīng)鏈管理的研究價值
世界著名的《財富》雜志評選的全球創(chuàng)意、有競爭力公司，整個亞洲只有15個，香港只有兩個，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產(chǎn)，而是很多人還不熟悉但是是香港的貿(mào)易公司利豐集團和ESPRIT公司。其中利豐集團的的供應(yīng)鏈管理頗具研究價值。
一、利豐公司的供應(yīng)鏈管理強調(diào)了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務(wù)。小客戶也由專門的人員全程服務(wù)。滿足了客戶多樣化個性化需求。而很多企業(yè)將客戶至上、客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導向。
二、強調(diào)了企業(yè)核心能力要素的組合，其供應(yīng)鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的實踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對于小批量短途運輸和物流，它還是決定外包給當?shù)氐亩掏疚锪鞴径皇谴蟀髷垺?/span> 它只提供高附加值的前后價值鏈的產(chǎn)品和服務(wù)提供，不自己生產(chǎn)產(chǎn)品，它強調(diào)了跟供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等能力要素互補，強調(diào)了價值鏈的互補。 是供應(yīng)鏈和價值鏈交集思想的體現(xiàn)，是企業(yè)能力要素組合的體現(xiàn)，并且將企業(yè)的價值創(chuàng)造與成本交集網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化，構(gòu)成了自己的競爭優(yōu)勢，幾乎無人可以打破。
三、將的供應(yīng)鏈管理思想運用到管理實踐，對延遲制造的運用，它充分利用自己的網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略合作關(guān)系要求生產(chǎn)企業(yè)預(yù)留生產(chǎn)能力以實現(xiàn)該目標。
四、其大公司規(guī)模和小公司運作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個獨立的公司，他們可以自己像一個老板一樣經(jīng)營自己的事業(yè)但是有可以得到大公司的支持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿(mào)易公司的老板很自己的員工的高流失率（自己出去當老板并且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔心這些，因為該公司的部門負責人就相當于一個個人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持。 他們沒必要自己開公司。因為這些部門本身就是一個公司。 對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理不能說是一個偉大的創(chuàng)新，保持了大公司的品牌和議價能力但是又有小公司的彈性。 難怪哈佛商學院案例中心有它四個案例，也難怪財富雜志要將它評選為香港價值成長公司了。因為它體現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略邏輯：交集、系統(tǒng)化和能力要素優(yōu)化。
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利豐驗廠文件清單
1. 工廠廠規(guī)廠紀和員工福利手冊（含宿舍）
2. 營業(yè)執(zhí)照
3. 出口許可證
4. 最近3個月的工資表
5. 最近3個月的出勤記錄（工卡）
6. 最近3個月的社保發(fā)票以及社保符合性證明
7. 員工人事資料和勞動合同
8. 消防合格證
9. 消防演習記錄
10. 滅火器的培訓記錄
11. 急救人員的培訓記錄
12. 工傷記錄
13. 特種設(shè)備合格證（鍋爐、電梯、*車）以及操作人員上崗證
14. 電工上崗證
15. 環(huán)保的項目
