擇優(yōu)配貨 保證質(zhì)量
在人們的觀念里，便宜沒(méi)好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價(jià)廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購(gòu)。哪里的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國(guó)進(jìn)貨，長(zhǎng)年大批進(jìn)貨就保證了價(jià)廉；其二，由進(jìn)口商或國(guó)外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競(jìng)爭(zhēng)力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國(guó)的旅游鞋，普通品牌的法國(guó)香水、瑞士手表，美國(guó)的計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備、膠卷等。這些商品來(lái)自正規(guī)廠家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費(fèi)者的后顧之憂。加上價(jià)格比專營(yíng)店便宜，每周連鎖店對(duì)這類商品進(jìn)行單品促銷時(shí)，都會(huì)招徠大批顧客；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國(guó)許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購(gòu)其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，阿爾迪將解除收購(gòu)合同。對(duì)于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來(lái)說(shuō)、失去大買家、就意味著失去了市場(chǎng)上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價(jià)格十分公道；其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開(kāi)設(shè)了一些工廠(場(chǎng))，如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場(chǎng)。另外，阿爾迪為維護(hù)商譽(yù)，對(duì)店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。
差異經(jīng)營(yíng) 保持優(yōu)勢(shì)
在德國(guó)，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營(yíng)或錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的策略，從商店選址、賣場(chǎng)規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營(yíng)的商品品牌各不相同，在市場(chǎng)上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品。拿可樂(lè)飲料來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營(yíng)，廉價(jià)超市各有自己的品牌，既使經(jīng)營(yíng)名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場(chǎng)上的明顯不同。從國(guó)外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國(guó)進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lidi則選擇了中國(guó)的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，容易形成雙贏的結(jié)局。為了保證商品經(jīng)營(yíng)的差異化，阿爾迪憑借自身的實(shí)力還與不少?gòu)S家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少?gòu)S家看中阿爾迪強(qiáng)大的購(gòu)買力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價(jià)賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場(chǎng)上的原品牌產(chǎn)品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵(lì)進(jìn)取
阿爾迪十分重視人力資源的開(kāi)發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營(yíng)業(yè)員，他們也都可以一專多能。在德國(guó)，企業(yè)雇員每年可享受一個(gè)多月的帶薪假期，輪休時(shí)，阿爾迪一般不招聘臨時(shí)工。營(yíng)業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見(jiàn)，這些員工若沒(méi)有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊(duì)伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機(jī)會(huì)多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬(wàn)馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
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驗(yàn)廠有哪些小細(xì)節(jié)不容忽視
1、建立醫(yī)院回收的醫(yī)療垃圾記錄；
2、需要與本地醫(yī)院簽訂醫(yī)療垃圾回收合同；
3、藥箱內(nèi)保持藥品清單，且需要確保里面放的藥品與清單一致；
4、保安處應(yīng)建立進(jìn)入工廠的化學(xué)品機(jī)器設(shè)備的安全檢查記錄；
5、化學(xué)品清單需要記錄，全部在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)目前使用至的化學(xué)品，確保所有的化學(xué)都有物質(zhì)安全養(yǎng)豬業(yè)表；
6、建立急救的領(lǐng)用記錄和制度；
7、對(duì)保安人員進(jìn)行培訓(xùn)；
8、對(duì)全體同的培訓(xùn)；
9、噴油部回收的專用桶；
10、壓力宣傳品都需要提供檢測(cè)證明，包括壓力表容器，安全閥等；
11、員工代表的選??；
力求節(jié)約
對(duì)成本近乎瘋狂的重視獲得了回報(bào)。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，Aldi在德國(guó)某些地區(qū)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率高達(dá)9.3%，芝加哥零售業(yè)咨詢公司McMillan/Doolittle LLP的高級(jí)合伙人尼爾·斯特恩評(píng)論道：“Aldi已將零售業(yè)的模式簡(jiǎn)化到基本的元素?！彼J(rèn)為Aldi比沃爾瑪更有效率。一位業(yè)內(nèi)人士估計(jì)Aldi的稅前利潤(rùn)為15億美元。
Aldi的模式既是智慧的結(jié)晶，也是形勢(shì)所需。二戰(zhàn)后，卡爾·阿爾布雷希特和希歐·阿爾布雷希特從盟軍的戰(zhàn)俘營(yíng)回到滿目瘡痍的埃森。那時(shí)，當(dāng)?shù)氐木用裰恍枰畋匦杵?，而且價(jià)格要便宜。于是，兄弟二人將所售商品限定在幾百個(gè)品種，并嚴(yán)格監(jiān)督質(zhì)量。一向很少在公共場(chǎng)合露面的卡爾·阿爾布雷希特曾于1975年說(shuō)：“我們對(duì)生意的管理只建立在價(jià)格的基礎(chǔ)上?！?971年，希歐被綁架17天。據(jù)媒體報(bào)道，經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)，希歐終以400萬(wàn)美元的贖金獲釋。此后，阿爾布雷希特兄弟一直不愿意拋頭露面。
節(jié)約已成為一種習(xí)慣。布蘭德斯說(shuō)，希歐·阿爾布雷希特如果覺(jué)得房間的光線充足，就會(huì)把燈關(guān)掉。希歐現(xiàn)在仍然堅(jiān)持每天上班，而卡爾則將日常管理交給了專業(yè)人員來(lái)做。布蘭德斯認(rèn)為，即使阿爾布雷希特兄弟去世了，Aldi也不會(huì)有什么改變，這是因?yàn)?，為了避免繼承人之間的糾紛，公司所有權(quán)已被轉(zhuǎn)移到了信托公司。
