Inditex集團(tuán)為了將其情有獨(dú)鐘的時(shí)尚風(fēng)格變成現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)建了彼此獨(dú)立并有著各自風(fēng)格的品牌。Inditex拉科魯尼亞總部向集團(tuán)下屬的各個(gè)品牌提供相同的企業(yè)服務(wù)。此外，每個(gè)品牌還擁有其獨(dú)立的分總部，ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、ZARAHome的總部在拉克魯尼亞；MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Often的總部在巴塞羅那，Tempe的總部在阿里肯特。這些品牌間的差異在各自的分店中也得到了體現(xiàn)，每家分店的時(shí)裝風(fēng)格都秉承其品牌風(fēng)格。
無論是Inditex集團(tuán)總部還是其下屬各品牌分部，所有人都在為分店的銷售和發(fā)展、為Inditex的業(yè)務(wù)而辛勤的工作著。對(duì)Inditex來說，每個(gè)銷售分店都是特殊而且的。Inditex的工作目標(biāo)是向顧客提供專業(yè)而特別的服務(wù)。此外，Inditex還對(duì)其品牌設(shè)定有主要保護(hù)路線，讓其在全的各個(gè)地方都可以保持風(fēng)格，Inditex將商店設(shè)置在好的商業(yè)地點(diǎn)，并對(duì)商店布置進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)還物色專業(yè)人士，他們組成了整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的中流砥柱。
業(yè)務(wù)范圍
Inditex集團(tuán)在60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)：中國大陸、丹麥、烏拉圭、約旦、以色列、俄羅斯、冰島、加拿大、匈牙利、卡塔爾、土耳其、塞浦路斯、墨西哥、多米尼加共和國、奧地利、委內(nèi)瑞拉、安道爾、巴林、巴西、希臘、德國、意大利、捷克共和國、摩洛哥、斯洛文尼亞、新加坡、日本、智利、比利時(shí)、沙特阿拉伯、法國、波蘭、瑞士、科威特、美國、芬蘭、英國、荷蘭、薩爾瓦多、葡萄牙、阿拉伯聯(lián)合酋長國、阿根廷、中國香港、馬來西亞、馬耳他、黎巴嫩等。
集團(tuán)結(jié)構(gòu)
Inditex國際性團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于商店的數(shù)量和Inditex的市場擴(kuò)張計(jì)劃。Inditex團(tuán)隊(duì)在每個(gè)國家設(shè)有一位經(jīng)理人，其下屬是一支分工合作的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在行政管理、商業(yè)化、人力資源管理等方面進(jìn)行分工合作。
Inditex的物流中心是高度機(jī)械化的，它是商品流通的集散地，時(shí)尚商品就是從這里被發(fā)送到銷售分店中去的。在這里，Inditex擁有一支高專業(yè)化隊(duì)伍，同時(shí)使用先進(jìn)的技術(shù)和高自動(dòng)化的處理方式，這使得Inditex完全能夠準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確地滿足Inditex設(shè)在全球的分店的供貨要求。
運(yùn)營策略
1.差異化市場定位策略
ZARA品牌定位能成功區(qū)隔市場，其關(guān)鍵在于能貼近消費(fèi)者需求以及充分整合區(qū)域資源。ZARA是“中低價(jià)位卻擁有中高質(zhì)量”的國際性流行服飾品牌，以中高消費(fèi)者為主要客戶族群，讓低價(jià)服裝也可以像高價(jià)服裝一樣入時(shí)好看，以滿足消費(fèi)者追求流行不需要花大錢的心理需求。
2.全球運(yùn)籌營運(yùn)策略
ZARA運(yùn)用西班牙、葡萄牙廉價(jià)的生產(chǎn)資源以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢，大幅降低產(chǎn)品制造與運(yùn)輸成本、提升貨品上架時(shí)效并掌握J(rèn)IT的及時(shí)流行趨勢，是其能提供消費(fèi)者所喜愛的物美價(jià)廉的產(chǎn)品的關(guān)鍵原因。
3.創(chuàng)新營銷策略
ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費(fèi)者內(nèi)心對(duì)“歐洲制造”等同于高流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅(qū)動(dòng)之營銷策略是成功打入市場的關(guān)鍵之一。
整合藝術(shù)
服裝店店長討厭挑剔半天還不給錢的顧客，而這一類人卻成了Inditex的搖錢樹。Inditex準(zhǔn)確地抓住了富足經(jīng)濟(jì)學(xué)的趨勢，從中提取出顧客的消費(fèi)基因，量身定制出市場戰(zhàn)略，從而俘虜了這些挑剔人群，占領(lǐng)超過35%的中高端市場。它用四步棋，布下成為全球大服裝類企業(yè)的局。
步：設(shè)計(jì)資源整合
Inditex擁有一個(gè)超過400人的流動(dòng)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，他們乘飛機(jī)漂移在米蘭和巴黎的各大時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間，觀察、收集和歸納新的設(shè)計(jì)理念和流行趨勢。因此，在很多新時(shí)尚品牌的剛出爐不久，Inditex旗下品牌就會(huì)推出十分相似時(shí)裝。這種抄版戰(zhàn)略讓它有效的整合了流行元素，并且擺脫了對(duì)設(shè)計(jì)師的依賴。雖然每年它可能面臨幾千萬歐元的罰款，但是它賺得更多。
二步：生產(chǎn)資源整合
Inditex在方圓200英里的生產(chǎn)基地通過傳送帶網(wǎng)絡(luò)，把20家布料剪裁和印染中心、500家代工的終端廠連接到一起，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、靈活、效率的三重優(yōu)勢。這樣可以滿足它的服裝品牌的多樣化需求，保證出貨量和出貨時(shí)間，又節(jié)約了物流成本。同時(shí)，龐大的個(gè)性化產(chǎn)能也拉高資本門檻，把跟隨它的企業(yè)拒之門外，讓Inditex在全球服裝類企業(yè)中一騎絕塵。
三步：信息整合
想要完成時(shí)尚與暢銷兩種狀態(tài)的切換，需要借助一個(gè)轉(zhuǎn)換器進(jìn)行反饋。Inditex分布全球的數(shù)千家門店每天都會(huì)通過特制的手持?jǐn)?shù)據(jù)傳輸設(shè)備，把銷售數(shù)據(jù)源源不斷的傳回總部，總部通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析和整理，調(diào)整供貨方式，減少滯銷品，補(bǔ)充暢銷品。設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)也會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果和與店長的電話會(huì)議溝通情況，及時(shí)調(diào)整顏色、剪裁等。
四步：供應(yīng)鏈整合
Inditex出色的全程供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了其它企業(yè)無法追上的快時(shí)尚的時(shí)速。一件服裝從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送到門店，中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA一般為12天，成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國和日本市場，Inditex甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。
