屈臣氏一個成立于1828年廣州的一個小藥房,通過二十來年的發(fā)展,屈臣氏于1841年業(yè)務拓展到香港. 到了二十世紀初葉，屈臣氏已經在香港、中國內地與菲律賓奠定了雄厚的業(yè)務根基，旗下有一百多家零售店與藥房.屈臣氏經過百年多的沉淀后于1981年被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購,自從成了李首富的囊中物后,通過李氏團隊的出神入化的締造屈臣氏變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業(yè)業(yè)態(tài)的巨擘!發(fā)展到今天屈臣氏在全球門店數已超五千家，銷售額逾百億港元，業(yè)務遍及亞、歐等四十多個國家。那么李首富又是通過什么神奇的魔杖在短短的二十來年玩轉了屈臣氏成功裂變的魔方？
魔方一：展開強大的資本商業(yè)收購計劃,最大化的擴大重點發(fā)展區(qū)域的門店規(guī)模及企業(yè)規(guī)模
去年撒巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規(guī)模的擴充自己,使屈臣氏在歐洲重點發(fā)展戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。歐洲由于經濟發(fā)達，中產階級聚集，這樣的消費者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費者目標定位，如此的一項大型并購行動不但使屈臣氏的營業(yè)網點增加了1300家而且營業(yè)規(guī)模超過一百億港元。
同時屈臣氏于近日收購總部設于圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group。這項收購讓屈臣氏集團的全球業(yè)務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理品、美容、護膚商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位。
屈臣氏近幾年以來分別在全球展開了多次并購行動，于2000年收購了英國Savers連鎖店，使業(yè)務觸角伸到歐洲。于2002年收購荷蘭Kruidvat集團后，大大擴展了其歐洲業(yè)務范圍和領域。于2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業(yè)，擴張了在東南亞的業(yè)務。于2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業(yè)—DROGAS公司。 Drogas是在拉脫維亞及立陶宛等國具領導地位的個人護理用品、美容、護膚系列產品零連鎖企業(yè)。屈臣氏集團成功收購Drogas公司，標志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場并初戰(zhàn)告捷，此舉將進一步加強屈臣氏在歐洲市場的業(yè)務擴展和競爭力，提升其國際實力。于2005年還收購了英國Merchant Retail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd 藥店。
以上收購行動僅是屈臣氏在全球收購的一部分，李氏團隊通過資本的并購力量迅速在亞歐重點發(fā)展區(qū)域全面的擴充了企業(yè)的規(guī)模，資本的魔杖是屈臣氏企業(yè)成功魔方的重要密碼。
魔方二：以特殊的連鎖經營模式最大化的推動企業(yè)規(guī)模成長及企業(yè)營業(yè)規(guī)模的成長
連鎖經營是一種成功的企業(yè)經營方式，快餐業(yè)的麥當勞、肯德基，零售業(yè)的沃爾瑪、佳樂福，酒店業(yè)的香格里拉、希爾頓無不是以優(yōu)秀的連鎖經營模式來壯大發(fā)展的！連鎖經營模式是一種優(yōu)秀的經營模式：首先，連鎖經營的“七統(tǒng)一原則”是企業(yè)的經營變成了拿著經營手冊按標準執(zhí)行的營業(yè)規(guī)范。這樣既降低經營的難度又提高了經營的質量與效率。其次，能有效的調動社會資源參與屈臣氏的門店建設及產品結構的生產與采購。如同仁堂與之合作的美容品和藥品領域典型是資源共享為我所用的方式。第三，連鎖經營的集中采購和集中配送既節(jié)約運營成本，又可以營造自有品牌的價格競爭優(yōu)勢。連鎖經營把分散的經營個體組合成一個規(guī)模龐大的網絡經營結構，通過總部為各店集中采購，進貨批量大，可享受較高的價格折扣，降低了進貨成本。第四，連鎖經營的自建網點速度遠遠超過其他經營模式，能有效增加自有網點規(guī)模及擴展廣大的區(qū)域規(guī)模。連鎖經營從外延上拓展了零售企業(yè)的市場陣地，不僅使自有品牌較易進入廣闊的市場領域，而且可以大大延長自有品牌在市場上的生命周期。最后，連鎖零售企業(yè)在原經營領域內培養(yǎng)的信譽及帶給消費者一致的服務和形象還可以降低消費者對自有品牌的認知成本，提高消費者的忠誠度。連鎖經營模式的魔杖是屈臣氏企業(yè)成功魔方的第二成功密碼。
魔方三：精準的目標消費群定位及成功的品牌經營結構是屈臣氏成功的不二法門
屈臣氏的目標顧客群定位在有消費力(月收入在兩千五以上)又能接受新生事物的中產階級(年齡在18-40歲)
一、鎖定目標客戶群
據了解屈臣氏在1989年到1997年這段時期，發(fā)展不盡如人意。經過多年的敏銳觀察和分析市場的動向，完善內部的管理，調整發(fā)展戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)的屈臣氏最終發(fā)現在日益同質化競爭的零售行業(yè)，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。屈臣氏在調研中發(fā)現，亞洲女性會用更多的時間進行逛街購物，她們愿意投入大量時間去尋找更便宜或是更好的產品。這與西方國家的消費習慣明顯不同。中國大陸的女性平均在每個店里逗留的時間是20分鐘，而在歐洲只有5分鐘左右。這種差異，讓屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰(zhàn)精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。她們更愿意用金錢為自己帶來大的變革，愿意進行各種新的嘗試。而之所以更關注40歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。
據某記者采訪手記介紹，屈臣氏中國區(qū)個人護理商店常務董事艾華頓曾說：“隨著中國經濟的增長，人們的收入會大大增加，而在這一階段的女性是收入增長最快的一個群體。當然，這個年齡段的女性還分很多類別，而我們瞄準的目標群體是月收入在2500元人民幣以上的女性?！鼻际霞瘓F董事兼中國區(qū)總經理譚麗嫻也強調說：“我們的目標客戶群是l8歲-35歲的女性。”譚認為，這類目標比較注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環(huán)境?！斑@與我們的定位非常吻合。”
在北京屈臣氏的消費者更多的是年輕的時尚白領，更奇怪的是一些洗面奶及個人護理用品價格很便宜,可一些白領進屈臣氏店消費并不認為身份掉架，但到別的商業(yè)網點就有可能如此看，同樣年齡大的進店人數并不多。這點充分的說明屈臣氏目標顧客群定位的準確。即使非節(jié)假日，也能看到屈臣氏門店內充斥著衣著時髦、談吐不俗,喜歡新奇的年輕女性。
二、商圈及品牌經營結構
為了讓18歲-40歲的這群“上帝們”更享受，在選址方面屈臣氏也頗為講究。最繁華的一類商圈是屈臣氏的首選，例如有大量客流的街道或是大商場，機場、車站或是白領集中的寫字樓等地方也是考慮對象。如北京王府井新東方廣場地下一層設的屈臣氏就是成功選址的象征。
除了選址在店內經營更有講究，為了更方便顧客，以女性為目標客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米，并且主銷產品在貨架的陳列高度一般在1米3至1米5，同時貨架設計的足夠人性化。每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū)，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內在的聯系和邏輯性，按化妝品—護膚品—美容用品—護發(fā)用品—時尚用品—藥品---飾品化妝工具----女性日用品的分類順序擺放。并且在不同的分類區(qū)域會推出不同的新產品和促銷商品，讓顧客在店內不時有新發(fā)現，從而激發(fā)顧客的興趣?！痹?/span>屈臣氏銷售的產品中，藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品等。精準的目標消費群定位及成功的品牌經營結構兩類組合的營銷魔杖是屈臣氏企業(yè)成功魔方的第三成功密碼。
魔方四：成功的經營策略
一、屈臣氏擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和“健康活力大使”：專業(yè)隊伍均受過專業(yè)的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。
屈臣氏在店內陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；藥品柜臺的“健康知己”資料展架，提供各種保健營養(yǎng)分配和疾病預防治療方法；積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業(yè)管理系統(tǒng)，提高了訂貨與發(fā)貨的效率。種種經營策略，可以讓客戶看到，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現了其“個人護理”用品商店的特色服務。屈臣氏深諳“公關營銷”之道。通過一系列的愛心活動，充分體現了屈臣氏的社會責任感，引起巨大的社會反響。同時商店的營業(yè)額獲得了長足的增長，更重要的是為企業(yè)樹立了良好的社會形象。十九世紀初的義診及送藥的行為曾為屈臣氏贏的良好的社會形象，更讓人驚奇的是屈臣氏曾為孫中山在香港就學時提供過獎學金，這樣的營銷經營之策略沒有理由不成功。
