1070070456-102明確將用戶作為智能制造體系的核心，僅僅是真正實現(xiàn)工業(yè)4.0的第一步。真正
實現(xiàn)與用戶零距離，引導用戶參與全流程的價值創(chuàng)造活動，必須對大規(guī)模生產(chǎn)時代
建立起來的組織結構和流程進行徹底的變革。海爾集團通過“網(wǎng)絡化”、“平臺化
”的變革，對組織結構和流程進行了徹底的重構，在內(nèi)部實現(xiàn)全流程的并聯(lián)，同時
保證外部資源能夠無障礙進入。通過構建一個內(nèi)外融合的生態(tài)圈，工業(yè)4.0的構想正
在海爾手中變?yōu)楝F(xiàn)實。
內(nèi)部：全流程并聯(lián)
正所謂不破不立，“破”組織，是海爾推進工業(yè)4.0升級的第一步。海爾首先將
傳統(tǒng)的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產(chǎn)品和
用戶服務的?！暗谷恰苯M織改變了科層制的角色認知，“領導”的工作不再是命
令和指揮，而是服務和指引，BOSCH力士樂1070070456-102 最終產(chǎn)生價值的是與用戶接觸的“頂點”。但是，倒
三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉型的第二步，瞄準了“網(wǎng)絡化”和
“去中心化”，對組織結構進行了兩項重大調(diào)整：構建基礎業(yè)務平臺；將業(yè)務部門
改造為“小微公司”。企業(yè)內(nèi)部原有的采購、研發(fā)、制造、物流等職能部門，全部
轉化為業(yè)務平臺。原先隸屬于各部門業(yè)務單元全部取消，員工自行結合形成具備不
同能力的“小微公司”。員工角色也由事業(yè)部經(jīng)理、部門經(jīng)理等，轉化為平臺主、
小微主和創(chuàng)客。這里的創(chuàng)客強調(diào)的是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活動，與小微主實際上是一體的。
平臺主負責業(yè)務平臺的運行，主要任務是吸引更多優(yōu)質的資源進入平臺，為小微服
務。小微則直接與用戶對接，通過發(fā)現(xiàn)需求、開發(fā)產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
與組織結構變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下
級和命令關系，傳統(tǒng)的激勵機制失去了組織基礎。海爾內(nèi)部運行機制主要包括“按
單聚散”、“用戶評價、用戶付薪”、“超利分享”?！鞍磫尉凵ⅰ奔匆杂脩粜枨?br />
為中心構建團隊，每一項用戶需求，意味著一個新的產(chǎn)品方案和價值增長點。“單
”可以由用戶或者小微發(fā)布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微（如研發(fā)小微、
制造小微等）自行匯聚起來，組成一個大的解決方案團隊，開發(fā)出能夠滿足這一需
求的產(chǎn)品。新產(chǎn)品如果很好地滿足了用戶需求，用戶自然會選擇購買，用戶的購買
行為就是對小微的“評價”。作為這些小微的“大股東”，海爾會事前設定一個“
標準線”，產(chǎn)品銷量超過標準越多，小微團隊獲得的利潤分成越大。通過這套機制
的變革，用戶成為了小微公司真正意義上的“老板”，小微的薪酬直接由用戶決定
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