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時間傳承
時間既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過體制的保障、時間的磨礪才能成為一家企業(yè)的基因。
企業(yè)的行為方式和成就千差萬別，理念的形成也并非一蹴而就，我們似乎還沒有解決問題：為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式？這里要引出一個關(guān)于時間的概念，它既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過時間的磨礪才和體制的保障，才能成為一家企業(yè)不可改變的基因。
站在當下來看待施耐德電氣的歷史，發(fā)現(xiàn)它的改變是如此之大，這不僅包括產(chǎn)品和管理體系，也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國際化，這30年的歷程看上去不短，與自己的歷史相比也并不算長，卻足以產(chǎn)生新的文化基因。
施耐德電氣中國區(qū)人力資源高級副總裁樂海雯，在接受《綠公司》采訪時介紹說：“回顧這些年我的經(jīng)歷，是在很多的合資合作項目中發(fā)快速發(fā)展起來的，也積累了值得自己驕傲的文化，就是我們所說的多元化和包容性，所以集團主席趙國華說，施耐德電氣不只是有一個文化，而是在哪個國家，就具有不同特征的文化和行事方式?！?br />
樂海雯還用一個數(shù)字，來證明施耐德電氣的驕傲：公司每年都做員工的滿意度調(diào)查，其中有一個問題：“你是否愿意為施耐德電氣的成功，付出你額外的努力？”去年有86%員工的回答是“完全同意”—這個數(shù)字幾乎每年都是在各項指標中排在最靠前的位置，與公司的經(jīng)營狀況沒有必然的聯(lián)系。
在漫長的歷史中，施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著企業(yè)文化的不間斷傳承和演進，正是西方現(xiàn)代企業(yè)的天然優(yōu)勢。我們無法完全還原整個過程，也無法詳細解釋由復雜無比的數(shù)據(jù)和條款，組成的管理流程和考核，作為旁觀者，我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法，在背后起著重要作用。
一是強調(diào)規(guī)范、流程和考核，二是強調(diào)領(lǐng)導者以身作則。企業(yè)文化不是喊兩句口號，寫在墻上和網(wǎng)站的介紹中，就可以完成的工作，當一些核心原則和理念被確定，它就應(yīng)該在三個層面被體現(xiàn)和倡導，來標識它的嚴肅性：首先是領(lǐng)導者的身體力行，其次是制定相應(yīng)的行事流程，并進行合規(guī)把控；第三是管理體系中的考核和獎懲。
這也是朱海經(jīng)歷過和正在經(jīng)歷的故事，他進入施耐德電氣中國管理層時，那里還是老外的天下，當時的中國區(qū)總裁不僅為他配備了高于其他領(lǐng)導者的公務(wù)車，也毫不吝嗇地交給他重要的事項和相應(yīng)的權(quán)力，用來表達公司對本土化的決心。
現(xiàn)在他已經(jīng)是施耐德電氣全球執(zhí)行委員會的成員，他職責已經(jīng)高度強化，既要為當下的經(jīng)營狀況負責，更要為企業(yè)文化的傳承和長遠利益負責，所以，在他的考核細則里，大約有80%的數(shù)據(jù)，要與后者相關(guān)。
如果一家企業(yè)想要拓展公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的邊際，就應(yīng)該授予合適的人相應(yīng)的權(quán)力和決策自由，在激發(fā)他們創(chuàng)造力的同時，通過流程和獎懲的把控，激發(fā)他們的責任感，這是基本的邏輯推演，也是一枚硬幣的兩面。
人的生命是有限的，企業(yè)的生命卻未必如此。對于通常只有30多年發(fā)展歷史的中國企業(yè)而言，自然要經(jīng)過時間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業(yè)都有自己的生長軌跡和與之相關(guān)的成就，看待問題的角度也各有不同，但有一點卻必須要面對現(xiàn)實：要想創(chuàng)造源于中國的“百年老店”，企業(yè)家的冒險精神，與大公司的規(guī)范化管理，需要在更高層面上結(jié)合，這未必是一代人所能完成的任務(wù)。
柳傳志說：歷史就像一本書，是一頁頁裝訂而成的。從這個角度看待不斷中國化的施耐德電氣，從這家善意的國際合作者的中國鏡像中，閱讀激發(fā)自身靈感的片段，來裝訂屬于自己的秘密，別有趣味和意義。
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